過去20年，中國建筑業(yè)經(jīng)歷了前所未有大發(fā)展，到2016年建筑業(yè)產(chǎn)值超過19萬億，從目前的發(fā)展態(tài)勢看，未來的市場不會慣性前行，增長速度會顯著放緩，建筑業(yè)新常態(tài)在2017年逐步顯現(xiàn)；企業(yè)固守過去的思維、模式不再有效，市場新變化、政策新思路，必然帶來建設模式大變革，2016年未能參與PPP業(yè)務的企業(yè)已經(jīng)看到了市場的殘酷，而工程總承包模式有可能造成建筑企業(yè)的進一步分化，建筑企業(yè)到底應該如何看工程總承包的未來？為此應該做什么準備？要轉(zhuǎn)型工程總承包到底有多難？

1、工程總承包未來的市場會如何？

      在筆者看來，建設市場本身的變化正在孕育總承包市場。與中國改革開放、經(jīng)濟發(fā)展同步的建設市場，在初期是高度離散和自由競爭的，在離散市場，任何獵食者機會均等，但現(xiàn)在市場正在逐步集中；房屋開發(fā)市場的集中趨勢非常明顯，小開發(fā)商拿地已經(jīng)非常困難，房屋開發(fā)正成為大開發(fā)商之間的競爭，市場集中度日趨提升，大企業(yè)生龍活虎，中小企業(yè)日子越來越難；政府主導的市場包括基礎設施和部分公共建筑，在政府推行PPP模式以后，具有資本和整合資本能力的企業(yè)已經(jīng)贏得了初步的勝利，而沒有資金能力的企業(yè)則在競爭的紅海中苦苦掙扎，尤其是PPP＋EPC模式的推行，更讓強者獲得更大的生存空間；大多數(shù)工業(yè)領域已經(jīng)逐步成為大企業(yè)之間的較量，家電、汽車、化工、有色黑色等行業(yè)大型集團已經(jīng)形成壟斷競爭態(tài)勢，大企業(yè)集團壟斷的形成，推動建設領域市場的進一步集中，每一個細分領域的建設市場也逐步被綜合能力強的建設企業(yè)占據(jù)，上游企業(yè)信奉的是技術，扎鋼筋、搗混凝土的能力不能滿足這些大型工業(yè)企業(yè)的需求；大型企業(yè)集團的形成導致市場的集中，推動建設模式的改變，建設方不會只考慮建設階段的成本，他們會更多考慮工程整個生命周期的總成本，價值鏈割裂的設計、采購、施工模式已經(jīng)很難滿足他們的需要；價值鏈整合的工程總承包模式逐步顯示出生命力。

      其次是政策推動總承包的力度越來越大。讓我們回顧一下中國建筑行業(yè)總承包模式的政策歷史，大致可以分為幾個階段：1-總承包模式起步：1984年，工程總承包納入國務院頒發(fā)的《關于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定》，化工行業(yè)開始采用這一模式，積累相關經(jīng)驗；2-明確總承包資質(zhì)：1992年《工程總承包企業(yè)資質(zhì)管理暫行規(guī)定》（試行）第一次通過行政法規(guī)把工程總承包企業(yè)規(guī)定為建筑業(yè)的一種企業(yè)類型， 1997年的《中華人民共和國建筑法》提倡對建筑工程進行總承包；3-培育總承包能力：2003年《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》“鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設計和施工企業(yè)”“發(fā)展成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司”，“開展工程總承包業(yè)務”，“也可以組成聯(lián)合體對工程項目進行聯(lián)合總承包”；4-推動總承包市場：2014年以來，住建部先后批準浙江、吉林、福建、湖南、廣西、四川、上海、重慶、陜西等省份開展工程總承包試點，2016年建設部《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》，明確提出“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”，其中“建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，優(yōu)先采用工程總承包模式，政府投資項目和裝配式建筑積極采用工程總承包模式”，2017年國務院《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》，將“加快推行工程總承包”作為建筑業(yè)改革發(fā)展的重點之一，省市層面也紛紛出臺文件，積極推進工程總承包模式；5-完善總承包制度：2017年發(fā)布國家標準《建設項目工程總承包管理規(guī)范》，對總承包相關的承發(fā)包管理、合同和結(jié)算、參建單位的責任和義務等方面作出了具體規(guī)定，隨后又相繼出臺了針對總承包施工許可、工程造價等方面的政策法規(guī)。

      從發(fā)布的政策，我們可以看到主管政府部門對工程總承包模式價值的認識在逐步深入，推進的措施也越來越具體，在實際的建設市場，政府采用工程總承包發(fā)出來的項目越來越多，正成為推動工程總承包市場發(fā)展的主要力量。此外，裝配式建筑的推廣應用以及BIM等信息技術的快速發(fā)展也將對這一組織實施方式的變革起到促進作用，工程總承包將成為未來建筑企業(yè)競相爭奪的高端市場。

2、工程總承包有哪些模式？

      主要的工程總承包模式有四種：DB模式、EP模式、EPC模式、LSTK模式，無論哪種模式，其目的都是在實現(xiàn)工程功能的基礎上，更好、更快、更省，對業(yè)主、建設單位、社會都是有益的事情，而割裂價值鏈的模式是很難實現(xiàn)社會共贏的目的，讓我們以EPC模式為例做一些簡單的分析：

      EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即設計采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明投資意圖和要求（即可行性研究），其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主不再聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；工程總承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的風險等大部分風險。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長，且具有相當技術復雜性的工程上廣泛應用，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。相對于我國目前設計、采購、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責任主體明確的優(yōu)點。

      目前從事工程總承包的企業(yè)，大致可以歸納為以下幾類：1-依靠設備制造能力從事工程總承包，中國這一模式的杰出代表是華為這類通訊企業(yè)，華為在人們不太關注的情況下，承接了大量通訊工程總包業(yè)務，其依靠的就是在設備方面的杰出能力，同樣利用這一優(yōu)勢的包括電氣設備制造商、高鐵設備制造商，中國中車最新的戰(zhàn)略把建筑業(yè)作為其第二主業(yè)；2-依靠技術能力從事工程總承包，化工行業(yè)的設計院很早進入工程總承包業(yè)務領域，也較早地轉(zhuǎn)型為工程公司，他們在技術、新工藝、關鍵部件的設計制造上都有優(yōu)勢，而工業(yè)領域的總承包模式從化工設計院起步，逐步從化工行業(yè)逐步延伸到電力、有色、黑色、電子、醫(yī)藥、輕工、造船等諸多行業(yè)，我們看到綜合能力強的設計院都在內(nèi)部布局總承包業(yè)務，也承接了相當體量的總承包項目，依據(jù)建設部公布的數(shù)據(jù)，工程勘察設計企業(yè)2016年營業(yè)收入3.3萬億元，其中工程總承包收入1.1萬億元，占營業(yè)收入的32.3%，工程總承包在勘察設計行業(yè)已經(jīng)成為一種重要的力量；3-依靠總承包管理能力從事工程總承包，目前多數(shù)建筑企業(yè)沒有設備制造能力、沒有設計能力、工藝等技術能力，要從事總承包業(yè)務，就必須整合這些能力，或者在收購設計院形成設計能力，或者與設計院形成聯(lián)盟式緊密合作關系。

3、施工企業(yè)從事總承包的現(xiàn)狀如何？

      毫無疑問，工程總承包模式的春天正在到來。從政府的政策脈絡，我們可以大致看到工程總承包的走向，從提出概念到逐步落實政策，經(jīng)過漫漫30年的長路探索，中國的建設模式正在發(fā)生深刻的變化。然而，建筑企業(yè)對此的認識依然處在初級階段，我們大致可以從幾個方面得到印證：

      （1）施工企業(yè)從事工程總承包的項目不多：雖然目前我們尚無法得到確切的統(tǒng)計數(shù)據(jù)印證這一結(jié)論，但與國際市場相比，中國建筑業(yè)價值鏈的割裂，長期造成設計－采購－施工環(huán)節(jié)的分開經(jīng)營，致使中國建筑業(yè)市場長期缺乏對工程總承包優(yōu)勢的認識，業(yè)主、設計單位、施工單位相互不信任，無法合作，業(yè)主在乎建設階段的成本，忽視工程完整生命周期的成本；設計單位按照造價比例收費，不注重工程的合理造價；而施工單位按圖索驥，不能發(fā)揮自己應有的價值；有人把目前中國建設行業(yè)的現(xiàn)狀總結(jié)為：中標前假放壓級壓價肢解總包強行分包嚴重，中標后設計、施工方不斷變更洽商追加投資超概嚴重；低層次惡性競爭激烈、市場混亂、腐敗頻發(fā)、問題突出；而總承包能實現(xiàn)“一口價、交鑰匙、買成品、賣精品”，這樣具有明顯經(jīng)濟社會效益的模式，鼓勵工程企業(yè)“花自己的錢，辦自己的事，既節(jié)約又講效率”的規(guī)律難以實現(xiàn)，這是違背經(jīng)濟規(guī)律的事情。

      （2）具有工程總承包能力的企業(yè)不多：工程總承包業(yè)務的發(fā)展初看起來似乎是先有雞還是先有蛋的問題；由于沒有總承包業(yè)務，所以工程企業(yè)很難有總承包能力；反過來，由于工程企業(yè)缺少這樣的能力，似乎甲方難以信任和采用這樣的模式來進行工程發(fā)包；毫無疑問，工程實踐中是二者的相互促進；然而對于中國的建設企業(yè)而言，需要考慮的不是先有雞還是先有蛋的問題，關鍵是國外已經(jīng)有這樣的雞能做工程總承包，他們已經(jīng)具有相當?shù)慕?jīng)驗、技術優(yōu)勢、管理能力、成熟的團隊，不需要等到蛋來孵雞；我們的現(xiàn)實很殘酷，在八大建筑央企，下屬企業(yè)有設計能力，有建設能力，甚至部分企業(yè)具有核心設備的制造能力，但是依然缺乏總承包能力，原因何在？缺乏總承包的組織協(xié)同，有效的內(nèi)部運作，缺乏實際項目的鍛煉，無法體現(xiàn)出總承包模式的優(yōu)勢。

      （3）熟悉工程總承包業(yè)務的專業(yè)人員不多：如果說勘察設計行業(yè)孕育了最早的工程總承包業(yè)務，他們也培育了最早的工程總承包行業(yè)的人才，而大多數(shù)施工企業(yè)，依然缺乏這樣的人才，即使國內(nèi)業(yè)務規(guī)模達數(shù)百億的建筑企業(yè)，能做工程總承包業(yè)務的人員、團隊依然寥寥，可以預見，未來建筑企業(yè)要從事總承包業(yè)務，需要從勘察設計總承包企業(yè)大量引進人才，當然也將促進設計企業(yè)和施工企業(yè)之間的融合。

      （4）工程企業(yè)具有工程總承包核心能力的企業(yè)不多：在眾多施工企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，可以看到推進工程總承包的決心，從另一個方面，也正反映了目前企業(yè)總承包能力的薄弱；總承包業(yè)務需要融合技術能力、管理能力、信息系統(tǒng)支撐、矩陣式的組織模式、投融資能力等等，具備單個能力與具有多方面融合的綜合能力，差異還是巨大的。

4、建筑施工企業(yè)朝工程總承包轉(zhuǎn)型有多難？

      對于國內(nèi)建筑施工企業(yè)而言，工程總承包模式無論在技術、前期策劃還是綜合管理方面都對建筑施工企業(yè)提出了更高的要求，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)習慣于按圖索驥，朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易的事情。那么，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型到底有多難？

      從工程項目價值鏈的角度來看，在總承包模式下，工程總承包商要完成工程建設階段從設計到施工的全部工作（見圖1）。目前，建筑施工企業(yè)在工程設計方面實力還非常薄弱，即使一些大型的建設施工內(nèi)部有成熟的設計機構，但由于其企業(yè)組織管理的集權程度、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力等諸多因素的影響，很難有效整合企業(yè)內(nèi)部資源，承擔起完成工程建設環(huán)節(jié)全部工作的重任。

圖1：工程項目價值鏈

      在國外，采用EPC業(yè)務模式的工程總承包商，具有與業(yè)務相匹配的能力，這些能力主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

      第一，公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設服務，包括工程總承包和項目管理等。在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并能對分包商進行有效的管理。

      第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務，包括M（項目管理）、E（設計）、P（采購）、C（施工）、T（開車服務）等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成的任務，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關工作。

      第三，公司理念上是技術集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知識和技術的集成和加工。這些公司不僅擁有大量技術人才，還擁有大量的管理人才。

      第四，公司以提供工程項目建設服務為主業(yè)，企業(yè)的組織運營以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證。公司的組織設計往往采用矩陣制模式來適應項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運作高效。

      第五，公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機構融資的能力；單獨或聯(lián)合投資商組成項目公司，承擔BOT等項目的能力；為所承擔工程項目提供流動資金的能力等等。

      從EPC模式對建筑企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前，我國建筑施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距：（1）國際上以EPC模式從事工程建設服務的企業(yè)多數(shù)都是大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結(jié)構方面真正能按國際建筑工程公司模式進行運作的很鮮見；（2）我國大型建筑企業(yè)在技術投入方面也比較欠缺，不注重技術開發(fā)和科研成果的應用，沒有形成自己的專利技術和專有技術，普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術；（3）國內(nèi)建筑企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團隊。EPC模式需要懂項目管理、懂國際語言、懂法律、懂財務控制、懂客戶管理的復合型人才,這些人才是國內(nèi)建設企業(yè)普遍缺乏的。另外，國內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業(yè)人才激勵機制都不到位。同時，在內(nèi)部組織上，國內(nèi)大型建筑企業(yè)內(nèi)部管理比較松散，甚至一些具有特級資質(zhì)的建筑企業(yè)，其總部管控能力也非常薄弱，其總部往往難以實現(xiàn)對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行（開車）等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構運行了。因此，要在項目綜合管理能力、設計能力、戰(zhàn)略性采購體系等諸多方面形成整體合力，全面實現(xiàn)朝工程總承包業(yè)務模式轉(zhuǎn)型，我國建筑施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型道路還很遙遠。

      建筑施工企業(yè)朝工程總承包轉(zhuǎn)型之路到底有多遠？目前，我國采用EPC業(yè)務模式的企業(yè)多是由工業(yè)設計單位轉(zhuǎn)型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設計院轉(zhuǎn)型最為成功和快速。在實施EPC業(yè)務模式比較成功的設計院，在20年以前就開始進行轉(zhuǎn)型。以筆者了解的情況來看，一個設計院從開始轉(zhuǎn)型到成功運作工程總承包項目，最快也要需要5-8年。設計院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于其具備技術能力，而建筑施工企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長的時間。

      如何補我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足？與設計院相比，建筑施工企業(yè)在項目施工管理上的能力比較強，但是項目總體的策劃和管理能力、技術能力還是很薄弱，所以建筑施工企業(yè)的能力彌補需要從技術、總承包的管理能力等入手，隨著經(jīng)驗的增加，逐步彌補在融資等其他能力方面的欠缺。

      目前，一些大型建筑央企正在嘗試做開展EPC項目，并有了一些經(jīng)驗和教訓的積累。無論是積極的經(jīng)驗還是負面的教訓，只要企業(yè)用心吸取，都有助于提升企業(yè)能力。

      1984年，日本大成建設集團在魯布革水利工程上的運作，向中國建筑施工企業(yè)展示了國際工程總承包商的綜合能力，工程總承包所帶來的巨大價值。30年過去了，我國的大型建筑施工企業(yè)實力和能力已經(jīng)今非昔比，它們正逐步從國內(nèi)市場走向了國際市場。遵循國際工程建設的管理經(jīng)驗，在工程總承包業(yè)務模式成為行業(yè)潮流的情況下，無論企業(yè)轉(zhuǎn)型之路有多漫長、艱難，都需要這些大型建筑施工企業(yè)不斷提升工程總承包能力，這是大家不可逾越的過程。